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TECH M

잘 되는 기업은 잘 뽑아 잘 키운다

2016-09-14신원동 한국인재전략연구원 대표

 

 

 






[테크M = 신원동 한국인재전략연구원 대표]

“전략보다 사람이 우선한다(People First, Strategy Second).”

이 글은 GE의 전 회장인 잭 웰치의 집무실에 붙어 있던 글로 유명한데 결국 지금 모든 기업의 핫 이슈가 되고 있는 ‘인재경영’의 기조가 되고 있는 중요한 말이다.

“내 업무의 70%는 인재관리에 쓴다”고 밝히기도 했던 웰치 전 회장의 인재 최우선 정책은 지금도 GE에서 그대로 이어지고 있으며, 초일류기업의 최고경영자(CEO)들에게 인재경영의 핵심이 무엇인지를 강하게 시사해 주고 있다. 인재경영의 핵심은 ‘잘 뽑고 잘 키우는 것’이다

1 I 잘 뽑는 전략은 무엇인가?

“사람은 많은데 쓸 만한 인재는 없다”는 말을 많이 한다.

우수 인재 확보의 중요성은 아무리 강조해도 지나침이 없으며, 경기가 어려울수록 위기를 극복하기 위한 신사업 및 신제품을 창출해 내는 저력이 필요한데, 그 원동력은 인적자원의 차별화된 역량으로부터 나오기 때문이다. 따라서 고도의 창의성과 전문성, 열정을 갖춘 융합형 인재 확보는 기업의 생존과 직결돼 있다.

요즘 총체적인 취업난 때문에 구직활동을 하는 미취업자는 넘쳐나는데 정작 기업이 필요로 하는 맞춤형 적합인재(Right People)는 턱없이 부족하다는 것이 현실적인 딜레마다.

맞춤형 적합인재는 지식, 경험, 스킬과 같은 테크니컬 한 요소뿐만 아니라 회사의 사업 특성, 가치, 문화에 부합하는 태도와 가치관 등 정서적인 역량을 고루 갖춘 맞춤형 인재를 말한다. 기업은 회사가 필요로 하는 인재상을 토대로 직무별 구조화된 채용 시스템을 개발해 창의적이고 융합적인 맞춤형 우수 인재를 확보하는 데 사활을 걸어야 한다.





면접 단계에서 창의성 평가 주력

대부분의 국내 대기업은 공채제도를 운영하고 있다. 일부 기업을 중심으로 수시채용 프로세스를 병행하고자 하는 시도가 있긴 하지만 신입사원 채용의 경우는 대부분 상·하반기 공채로 대규모의 인력을 몰아서 뽑기 때문에 수시채용은 아주 미미하다고 볼 수 있다.

게다가 수시로 뽑을 수 있는 경력사원들 채용마저도 경력사원 공채라는 타이틀로 한꺼번에 몰아서 뽑는다. 따라서 전략적인 핵심 인재 채용 사례를 제외하면 순수한 의미의 수시채용 문화 자체가 없다고 보는 게 타당하다.

그러나 글로벌 기업들의 채용방식을 벤치마킹 해보면 국내 기업들처럼 공채시즌에 맞춰 일괄적인 채용시험을 치르는 기업은 거의 찾아 볼 수 없다. 전반적인 인력 확보도 신입 공채보다는 수시채용이나 분야별 경력 채용이 더 활발하다. 단적으로 구글, 애플 등 대표적인 글로벌 IT기업들은 아예 채용 시험 자체가 없다.


하지만 이들 글로벌 기업들은 면접을 매우 중요시하고 면접 단계에서 창의성을 평가하는 데 주력하고 있으며, 면접 단계도 국내 기업보다 훨씬 복잡할 뿐만 아니라 면접 방식도 직무별 특성에 따라 매우 다양하고 정교하다.

국내 기업들도 이제는 수시채용 문화를 정착시키기 위한 노력을 아끼지 말아야 하며, 상시 지원서 접수센터 운영 및 인터뷰, 인턴십 프로그램, 찾아가는 발굴형 채용, 특정 분야의 육성형 채용, 산학연계 맞춤형 채용, 창의적 우수 인재 특별채용 등 채용채널을 다양화해야 한다.

일반적인 채용 프로세스로 서류심사, 인성·적성검사, 1차 실무면접, 2차 인성면접 과정을 거쳐 최종 합격자를 결정하고 있다. 그런데 입사한 인재들이 기업에서 1년을 못 버티고 도중하차 하는 비율이 만만치 않은데, 그 이유 중 가장 비중이 큰 요소는 직무 적성이 안 맞아 일하기 힘들고 재미도 없으며, 결국 성과도 기대할 수 없기에 퇴사를 하게 된다는 것이다.

한국경영자총협회가 전국 306개 기업을 대상으로 2016년 신입사원 채용실태를 조사한 결과를 살펴보면, 대졸 신입사원의 1년 내 퇴사율은 27.7%로, 2014년 조사결과(25.2%)에 비해 2.5% 증가했다. 신입사원의 1년 내 퇴사 이유는 ‘조직 및 직무 적응 실패’(49.1%)가 가장 높았고, ‘급여 및 복리후생 불만’(20.0%), ‘근무지역 및 근무환경에 대한 불만’(15.9%) 순으로 나타났다.




개인적으로나 회사 입장에서나 참으로 안타까운 일이 아닐 수 없는데, 이러한 미스매치를 확실하게 줄이며 인재를 판별할 수 있는 검증된 도구가 인성·적성검사 프로그램이다. 필자가 일하고 있는 연구원에서도 15년 가까이 인성·적성검사 프로그램을 운영해오고 있는데 기업에 적합한 인재선발을 위한 기본 데이터와 자료를 제공해주는 편리한 툴이다.

대부분의 기업은 인·적성검사를 통합해 실시하고 있지만, 구체적으로 목적별 차별화된 맞춤형 검사가 되도록 해야 한다.

기업에서 요구하는 직무 직군별 핵심 역량의 수준을 파악하기 위한 직무능력 검사와 지원자가 지원하는 직무에 대해 정말로 흥미가 있고 실제적으로 잘 할 수 있는지, 직무관련 적성이 충분히 있는지를 판단하는 직무적응 적성검사를 명확히 구분해 실시하는 것이 좋다. 그리고 지원자의 성격과 사람 됨됨이를 구체적으로 분석하고 파악할 수 있는 데이터를 위해서는 인성검사를 강화해야 한다.

역량 기반 구조화된 면접법 활용해야

인성·적성검사자료를 참고해 심층 면접을 진행하되 2차 면접 과정은 역량 기반의 구조화된 면접 프로세스를 거치도록 하면 회사가 필요로 하는 적합인재를 뽑을 수 있다. 역량(Competency)은 탁월한 성과를 올리고 있는 고성과자들의 지식과 경험, 태도, 특성 등의 성공 DNA를 말하는 것이다.

정말로 회사에서 필요로 하는 핵심 역량을 가진 인재인지를 검증할 수 있도록 사전에 잘 준비된 면접 프로그램을 역량 기반의 구조화된 면접이라고 하는데, 최근 많은 기업이 도입을 시도하고 있는 채용 기법이다.

직군별로 시간과 공간을 초월한 다양한 면접방법을 시도해야 하며, 성공적인 면접을 위해서는 특별히 면접위원들의 면접스킬 및 면접역량 강화를 위한 워크숍이나 모의면접 훈련 등이 체계화되고 강화돼야 우수 인재를 선발할 수 있다.

면접과정을 거치면서 반드시 심각하게 검증해 봐야 할 중요한 점은 기업의 수준과 비교해서 과다한 스펙 소유자들의 적응적합성을 냉정하게 체크하는 것이다.

최상 수준의 초일류 대학 출신과 넘치는 스펙의 소유자들은 입사 후 늘 다른 곳에 마음이 가있는 경우가 많으므로 언제 이직을 할지 알 수 없다. 따라서 냉정하게 적응적합성을 검증해 뽑아야 하며, 채용된 신입직원들이 이탈하지 않도록 인력 운용 전략을 정교하게 구사해야 한다.






2 I 잘 키우는 전략은 무엇인가?

필자가 HR 컨설팅 사업을 하며 경영학 교수로, 인사전문가로 활동하다 보니 인재경영, 리더십, 프로의식 함양, 종업원 의식개혁 등을 주제로 한 강의와 HR 전반에 걸친 자문, 코칭을 자주하게 된다. 자연스럽게 인사 현안문제를 협의하고 상담하게 되는데, 최근 대부분의 CEO의 관심사는 인재채용과 관리의 문제점에 집중돼 있다는 것을 파악할 수 있었다.

그런데 우수한 인재를 확보하는 데는 총력을 기울이지만, 확보된 인재를 체계적으로 육성하는 데는 너무나 인색하고 미흡해 안타까울 때가 많다.

인재육성은 신입사원부터 경영진에게 이르기까지 각 계층별로 체계적으로 철저하게 전략적인 투자 개념을 갖고 지속적으로 실시해야 한다.

최근 들어 세계의 각종 매스컴들은 앞 다퉈 삼성의 성공비결을 나름대로 분석해 보도하고 있는데, 그 내용의 핵심 축에 역시 ‘삼성의 인재경영’이 자리 잡고 있다는 사실을 부인할 사람은 아무도 없을 것이다. 삼성그룹은 창업당시부터 ‘기업은 사람이다’라는 신념으로 ‘인재제일’ 인간존중의 철학을 실천해오고 있는데, 이러한 인재경영의 확고한 철학이 오늘날의 초일류 삼성을 만들었다고 해도 과언이 아니다.

좋은 대학을 나오고, 실력이 뛰어나고, 재능이 많다고 해서 그냥 삼성맨이 되는 것이 아니며, 삼성이란 조직에 몸담고 있다고 해서 저절로 삼성맨이 만들어지는 것도 아니다.

삼성엔 오랜 세월동안 전통적으로 전수되면서 축적된 삼성 특유의 강력한 인재육성 시스템이 가동되고 있다. 삼성맨은 인사관리와 한통속에서 연계돼 돌아가도록 잘 매칭돼 있는 전략적인 교육과 철저한 훈련과정을 거쳐서 체계적으로 육성되는 것이다.

얼마만큼 우수한 인력을 확보하느냐 하는 우수인재의 채용도 중요하지만, 조직의 일원으로 자리 잡고 있는 직원들을 얼마만큼 조직이 원하는 수준의 인재로 육성하느냐하는 것이 더욱 중요하다는 말이다.

인재는 타고 나기도 하지만, 교육을 통해 충분히 길러질 수 있다는 확고한 신념과 철학을 삼성은 갖고 있다. 삼성이 인재를 소중하게 여기고 훌륭한 인재를 확보하기 위해서 남다른 열정을 보이고 있다는 것은 이미 너무나도 잘 알려진 사실이다.

이건희 회장은 “기업이 인재를 양성하지 않는 것은 일종의 죄악이라고 본다”고 강조했다. 이것은 삼성그룹이 인재육성에 대한 철학이 남다르며, 또 얼마나 정성을 많이 쏟고 있는가를 판단해 볼 수 있는 아주 중요한 대목이며, 삼성이 오늘날 세계 속에 초우량기업으로 우뚝설 수 있었던 비결인 인재경영의 기본철학과 핵심은 바로 ‘인재 만들기’에 있는 것이다.

인재육성을 위한 교육 프로그램은 기업의 핵심 역량을 중심으로 전략적이고 체계적이어야 한다. 신입사원 입문교육, 현장 직무교육, 계층별 역량강화 교육과정 등이 정형화된 프로그램으로 체계화돼 전략적으로 운영돼야 한다.

그리고 교육방법이 일방적인 주입식 교육에서 과감하게 탈피해 토론과 체험학습의 참여식 교육으로 철저하게 가르쳐서 몸과 마음으로 체화할 수 있어야 한다.

그리고 직원들이 회사의 조직문화에 대한 충분한 이해와 공감을 갖도록 해 조직에 대한 구성원으로서의 소속감과 애정을 갖도록 하는 것이 중요하며, 자아실현을 도모하고, 보다 도전적인 업무 수행을 통해 스스로 동기 부여하는 사람이 되도록 구체적인 육성 프로그램과 경력개발계획(CDP)을 제시하고, 개인의 장기적인 비전을 제시해야 한다.


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기업의 성패를 좌우할만한 우수 인재에게
금전적 보상보다 더 필요한 것이 맞춤형 자기개발 전략이다.
가치 있는 핵심 인재일수록 자신의 업그레이드 전략에
더 많은 갈증을 느끼기 때문이다.



학습조직 구축해 자기개발의 장 열어야

요즘 직원들의 욕구를 분석해 보면 끊임없는 자기개발을 통한 성장의 욕구가 대단히 강하다는 것을 알 수 있다. 따라서 조직 자체가 학습하는 조직으로 바뀌어야 하며, 학습을 통한 지속적인 성장에 관한 비전을 보여줘야 한다.

관심분야 연구회, 프로라는 자부심을 갖고 모이는 프로샵, 특별 프로젝트를 위한 특공대, 각종 취미활동을 위한 동호회 등 공식 또는 비공식 지식 네트워크를 활성화해 구성원들이 적극적으로 참여하도록 유도해야 한다.

요즘 직원들은 대부분 디지털 환경에 익숙해져 있고 SNS로 무장돼 있다. 또 개인주의적 특징이 강하면서도 공통 관심분야를 지닌 사람들끼리나 특별한 이해관계가 형성돼 있는 사람들끼리 차별화된 네트워크를 형성해 정보를 공유하는 등 공동체의 문화를 형성하는 강한 특징도 지니고 있다.

이러한 가치관이나 특성을 십분 이해하고 활용할 수 있도록 사내에 다양한 네트워크와 인프라를 구축해 주고 적극적으로 활동을 할 수 있도록 장기적인 교육관점에서 지원해줘야 한다.

지속적인 인재육성 전략의 일환으로 직원들에게 핵심 역량에 기초한 맞춤형 경력관리 프로그램을 제공하며, 회사의 핵심 인재로서 자랑과 긍지를 갖고 일할 수 있도록 세심한 배려를 아끼지 말아야 한다.

경영자 가운데 “우수한 인재는 이미 모든 것을 갖춘 사람이기 때문에 경력 관리 프로그램이나 인재 육성전략이 필요치 않다”는 생각을 갖고 있는 경우가 의외로 많다. 기업의 성패를 좌우할만한 진짜 우수 인재들에게 금전적인 보상보다 더욱 필요한 것이 바로 맞춤형 자기개발 전략이다. 가치 있는 핵심 인재일수록 언제나 자신의 업그레이드 전략에 더 많은 갈증을 느끼고 있다는 사실을 알아야 한다.

그런데 일방적으로 경력관리와 자기개발 프로그램을 제공하기보다는 당사자와 멘토가 함께 앉아 머리를 맞대고 허심탄회하게 의논한 다음 개인별 맞춤형 전략과 프로그램을 수립해야 한다. 특별히 우수한 인재들이 회사의 비전과 가치, 기업문화에 코드를 맞출 수 있는 라이트 피플이 될 수 있도록 전략적인 관점에서 접근해야 한다.

인재경영은 인재의 확보에서부터 적재적소의 배치, 활용, 평가, 보상, 육성에 이르기까지의 전 과정이 유기적인 전략 시스템으로 이뤄져 인재들이 주인의식을 갖고 자신의 능력을 마음껏 발휘할 수 있도록 하는 것이다.

한국적인 인사관리의 핵심은 조직 단위별로 가족적인 분위기 속에서 한 가족으로서의 소속감과 소명의식을 갖고 신바람 나게 일하게 하는 것이다. 또 자신이 가진 기술과 노하우를 공유하며 구성원들 간에 끈끈한 동료의식을 발휘하며 함께 일을 즐기며 성취감을 맛보는 것이다.

맞춤형 적합인재를 채용하고 선발된 우수한 인재들이 조직 환경에 생산적으로 잘 정착하고 본인의 역량을 최대한 발휘하기 위해서는 역량 기반의 계층별 체계적인 교육 시스템과 학습조직을 구축하고, 멘토링 시스템과 리더십, 코칭 프로그램 등을 통해 전략적으로 운영돼야 한다.

인재육성은 전사적인 관심 속에 전략적인 차원의 투자라는 생각으로 과감하게 이뤄져야 한다. 결국 사람이 곧 기업이고 인재가 기업의 미래이기 때문이다.

<본 기사는 테크M 제41호(2016년9월) 기사입니다>

 

 

 

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